В статье представлен практический опыт управленческой команды ГБОУ СОШ № 1 «Образовательный центр» с. Сергиевск по реализации проекта «Школа Минпросвещения России» в рамках магистрального направления «Знание». Раскрываются механизмы трансформации академической успешности из декларируемой цели в измеряемый процесс, инструменты горизонтального управления и методики работы с педагогическим сопротивлением.

Авторы:

• Веселова Ольга Александровна, директор;

• Безроднова Оксана Викторовна, заместитель директора по УВР;

• Крыпаева Лариса Юрьевна, заместитель директора по ВР;

• ГБОУ СОШ № 1 «Образовательный центр» с. Сергиевск м.р. Сергиевский Самарской области.

Проблема

• Анализ образовательной деятельности ГБОУ СОШ № 1 «Образовательный центр» с. Сергиевск выявил основное противоречие: подмена системной управленческой работы по направлению «Знание» набором формальных отчетных цифр (успеваемость, количество олимпиадников) без формирования устойчивой познавательной мотивации учащихся.

• Выявили и конкретные проявления проблемы:

• высокий процент призеров олимпиад при низкой доле детей, выбирающих углубленное изучение предметов;

• система подготовки работает на «чемпионов», но не создает массовый запрос на знание;

• учитель не может дать высокие образовательные результаты там, где не устранены его собственные методические дефициты;

• риск имитации деятельности вместо реального улучшения качества знаний.

Практическая новизна:

• разработан и апробирован алгоритм горизонтального среза (объективные + субъективные данные) для выявления точек напряжения;

• создан цифровой дашборд, объединяющий 5 внутренних отчетов по успеваемости, олимпиадам и функциональной грамотности с автоматическим подтягиванием данных из электронного журнала;

• внедрена практика парного проектирования урока (учитель-предметник + учитель начальной школы + педагог-психолог) для обеспечения преемственности и учета мотивационных ловушек;

• запущен пилотный кластер из 6 учителей разных предметов как способ внедрения изменений без административного принуждения.

Описание процесса исследования и его результатов

Когда мы приступили к проекту «Школа Минпросвещения России», первым соблазном было свести направление «Знание» к контролю успеваемости и количеству олимпиадников. Управленческая ошибка номер один: подменить системную работу набором цифр в отчете.

Сейчас для нас «Знание» — это управленческий конструктор, в котором пять ключевых блоков (успеваемость, функциональная грамотность, углубленное изучение, олимпиадное движение, профориентация) должны работать не параллельно, а последовательно. Иначе школа создает иллюзию активности, не формируя главного — устойчивой познавательной мотивации ученика.

Этап 1. Диагностика разрывов: от эмоционального принятия к «карте знаний».

Первый управленческий шаг — не планирование, а аудит. Мы провели горизонтальный срез:

• объективные данные (средневзвешенный балл, доля неаттестованных, результаты ВПР в динамике за 3 года);

• субъективные данные (анкетирование учителей и учащихся на тему «что мешает высоким результатам»).

Точка напряжения выявилась неожиданно: в школе был высокий процент призеров муниципальных олимпиад, но низкая доля детей, выбирающих углубленное изучение предметов. Управленческий вывод: система подготовки к олимпиадам работала на «чемпионов», но не создавала массовый запрос на знание.

Решение: мы пересобрали вертикаль «урок — внеурочка — дополнительное образование — индивидуальный проект», введя принцип прозрачности образовательных треков. Каждый ребенок и родитель увидел не просто оценки, а дорожную карту: от предметного результата к профильному классу.

Этап 2. Архитектура управления: матричная схема вместо линейных приказов.

Классическая схема «завуч по УВР ставит задачу учителю — учитель сопротивляется» не работает. Мы внедрили проектные группы по направлениям:

1. «Академический резерв» (работа с учащимися, имеющими потенциал 80+ баллов ЕГЭ по отдельным предметам);

2. «Функциональный минимум» (адресная помощь при двойках и рисках неаттестации);

3. «Смысловое чтение сквозь предметы» (единые метапредметные процедуры оценки).

Управленческий прием: каждая группа возглавляется не администратором, а учителем-лидером, имеющим авторитет. Моя задача как руководителя — убрать бюрократические преграды (освобождение от части классного руководства, гибкое расписание для совместных заседаний).

Результат: горизонтальные связи сократили время принятия решений в 2 раза. Вместо того чтобы я спускал указание, учителя сами инициировали методические недели по проблемным темам.

Этап 3. «Знание» через профессиональные дефициты учителя.

Главный управленческий урок: мы не можем требовать от педагога того, к чему его не подготовили. В направлении «Знание» ключевой ограничитель — не дети, а методическая компетентность.

Мы запустили практику парного проектирования урока: учитель-предметник + учитель начальной школы (для понимания преемственности) + педагог-психолог (мотивационные ловушки). За полгода спроектировано 34 метапредметных модуля, включенных в рабочие программы.

Инструмент контроля: не проверка тетрадей, а анализ проектировочных семинаров. Вопрос управленческой команды: «Как этот урок работает на функциональную грамотность?» — стал стандартом внутреннего аудита.

Этап 4. Профилактика формализма: показатели, которые мы отвергли.

В процессе реализации мы отказались от ряда KPI, предлагаемых шаблонными методиками:

• количество проведенных олимпиад (важно — охват и качество подготовки, а не число мероприятий);

• процент урочной занятости (важна доля учащихся, включенных в проектную деятельность по углублению знаний);

• средний балл без учета стартового уровня (ввели индивидуальный рейтинг прогресса).

Главный управленческий риск в направлении «Знание» — имитация деятельности. Мы систематически проводили «редукцию намерений»: любая инициатива проверялась вопросом: какой именно пробел в знаниях учащихся она закрывает?

Результаты за 18 месяцев (измеримые и неизмеримые).

Количественные:

• доля учащихся, выбравших углубленное изучение (не менее 2 предметов), выросла с 24% до 61%;

• количество победителей муниципального этапа ВсОШ увеличилось в 1,7 раза (без роста нагрузки — за счет пересборки системы подготовки);

• доля неаттестованных снижена до 1,2% (было 4,8%).

Качественные:

• в школе сформирована управленческая привычка: любой новый образовательный продукт сначала тестируется на 2–3 классах с рефлексией;

• педагоги перестали воспринимать направление «Знание» как очередную проверку — оно стало рамкой для профессиональных обсуждений;

• родительское сообщество запросило открытые образовательные сессии («как учить ребенка не заучивать, а понимать»).

Риски и антикризисные меры: наш опыт

Риск 1: перегрузка учителей отчетностью по «Знанию».

Управленческое решение: мы объединили 5 внутренних отчетов в 1 цифровой дашборд, где данные по успеваемости, олимпиадам и функциональной грамотности подтягиваются автоматически из электронного журнала.

Риск 2: сопротивление части педагогов.

Решение: не обучать всех сразу, а запустить «пилотный кластер» из 6 учителей (разные предметы). Через 4 месяца их результаты стали аргументом для остальных. Без административного принуждения.

Выводы:

1. Фокус не на мероприятии, а на дизайне образовательной среды. Знание возникает там, где ученик видит связь между темой на уроке и жизненной задачей.

2. Управление через учителя-лидера эффективнее управления через приказы. Инвестируйте ресурсы в 20% педагогов, которые потянут за собой остальных.

3. Мы не сразу нашли механизмы работы с функциональной грамотностью. Открытая рефлексия этих ошибок укрепила доверие команды.

Проект «Школа Минпросвещения России» по направлению «Знание» для нас — это не финальная точка, а постоянно действующий управленческий семинар. Лучшее, что мы сделали, — перестали измерять школу только по учебным результатам и начали измерять ее по способности эти результаты предсказуемо и справедливо создавать.